의사결정을 빠르게 하는 방법이 있다. 그리고 이 방법은 아주 중요하다. 내가 다른 시니어 리더에게 충고할 만큼 대담하다면, 조심해야 할 것 중 하나가 의사결정에서 고위 경영진을 모델로 삼는 경영진이라고 말하고 싶다. 이는 정상이다. 다만 당신은 항상 고위 경영진을 바라보고 있고 대부분 무의식적으로 이뤄진다. 이 모델링의 문제는 다른 유형의 결정이 있다는 사실을 고려하지 않는다는 것이다.

의사결정에는 두 가지 유형이 있다. 되돌릴 수 없고 매우 중요한 결정은 단방향 문 혹은 유형 2 결정이라 부른다. 이 결정에 있어선 신중하고 천천히 해야 한다. 나는 종종 아마존에서 최고 감속책임자로서 일하는 걸 알아차릴 때가 있다. "저는 그 결정을 내리면 되돌릴 수 없기 때문에 17가지 방법을 더 분석했으면 합니다." 문제는 대부분 결정은 그렇지 않다는 데 있다. 대부분은 양방향 문이다.

당신은 결정을 내릴 수 있으며, 단계를 거친다. 그 과정에서 잘못된 결정이라 판단될 수 있으며 되돌릴 수 있다. 큰 조직에서는 모든 결정이 매우 결과적인 결정을 내리는데 필요한 무거운 프로세스를 사용하는 것이다. 이는 재앙이다. 의사결정이 필요한 상황이라면 당신은 이렇게 물어야 한다. "그 결정은 단방향 문인가? 아니면 양방향 문인가?" 양방향 문이라면 작은 팀에서 결정을 내리거나 높은 판단력을 가진 개인과 함께 결정을 내린다. 결정을 내려라. 그 결정이 틀렸다면 틀린 것이다. 결정을 바꾸면 된다. 단 그 결정이 단방향 문이라면 5가지 서로 다른 방법을 조사해라.

단방향 또는 양방향 문인지 묻는 것 외에도 의사결정 속도를 실제로 높일 수 있는 방법은 동의하지 않지만 맡기는 원칙을 가르치는 것이다. 당신은 열정적인 미션을 가지고 있다. 모두가 신경 쓰고 조심하지 않으면 의사결정이 소모전으로 될 수 있다. 체력이 많은 사람이 이길 것이고 결국 상대는 두 손을 들 것이다. "좋아, 난 지쳤어. 우리는 당신 방식으로 할 것입니다." 이는 최악의 의사결정 방식이다. 모든 사람이 사기를 잃고 무작위의 결과를 얻는다. 논쟁의 여지가 있는 결정은 빠르게 보고되야 한다. 당신은 두 저연차 직원이 1년 간 다투게 내버려두고 지치게 하면 안된다. 당신이 이들을 가르쳐야 한다.

팀이 정말로 문제가 될 때 빠르게 보고해라. 당신은 상사로서 다양한 관점을 듣고 이렇게 말한다. "봅시다. 우리 중 누구도 뭐가 올바른 결정인지 모르지만, 저는 당신이 도박을 걸었으면 합니다. 나는 당신이 동의하지 않지만 해보길 원합니다. 우리는 이렇게 할 것입니다. 저는 정말로 당신이 동의하진 않지만 저지르길 원합니다."

여기에 중요한 점이 있습니다. 때로는 이런 불일치가 상사와 부하 직원 사이에 발생한다는 것입니다. 그리고 이 상황에선 상사가 동의하지 않고 헌신해야 하는 경우가 많다. 나는 모든 순간 동의하지 않고 헌신한다. 나는 한 시간, 하루 또는 일주일 동안 무언가에 대해 토론할 것이다. 나는 이렇게 말할 것이다. "그거 알아요? 나는 이것에 정말로 동의하지 않지만 당신은 나보다 더 많은 사실을 알고 있습니다. 우리는 당신의 방식으로 할 것입니다. 그리고 '내가 말했잖아.'라고 하지 않겠다고 약속합니다."

상사가 더 판단력이 있다는 것을 인정하기 때문에 매우 차분하다. 그 판단은 매우 가치있기 떄문에 때때로 부하 직원이 더 나은 근거를 가지고 있더라도 무시해야 한다. 다만 그것은 당신의 판단이다. 때때로 당신은 이렇게 할 수도 있다. "나는 이 사람을 알고 있습니다(혹은 그들과 수년 간 일했습니다). 그들은 훌륭한 판단력을 가지고 있습니다. 그들은 정말로 내 의견에 동의하지 않으며 더 나은 근거가 있습니다. 저는 동의하지 않지만 해보겠습니다"

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